компаний, планированию, кризиса, директора, только

Планирование в условиях кризиса. Часть 1

Категория: Международная арена

Мы провели мини-исследование по планированию в условиях кризиса. Мы предложили принять участие в данном исследовании нескольким десяткам финансовых директоров и

проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть. Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации,

директоров по экономике. Откликнулось шестнадцать человек. Экспертами по теме выступили топ-менеджеры компаний из разных отраслей и регионов: «Акрон», «Ангстрем ТМ»,

повышение гибкости и оперативности. Как отметил Матти Таук, директор по развитию ОАО «Акрон», «все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по

«Брок-инвест-сервис», ГК «ГазРезерв», Горный бизнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, РИАТ, ИК РЭД, ХК «Сибирский цемент»,

детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Евгений Черевко, директор департамента экономики ХК "Сибирский цемент"

Сибэлектромотор, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная сеть «585». Мы не ориентировались на статистическую значимость результатов, важно было

считает, что детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование

получить широкий спектр мнений и подходов к планированию. Главным для нас было услышать как тех, кого кризис поставил в тяжелое финансовое положение, так и тех, кого он

и технологии» («ОМЗ ГОиТ») и Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС» предложили удачный критерий требуемого уровня детализации: “План должен обеспечивать ровно ту

пока что почти не затронул. Эксперты представляют ключевые сферы экономики: промышленность и потребительские товары; девелопмент и строительство; дистрибуция и розничная

степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием». Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой

торговля. Основное внимание в исследовании уделено следующим вопросам: 1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса? 2. Каковы основные подходы к такому

инструмент как скользящее планирование. Так, в металлотрейдинговой компании «Брок-инвест-сервис» скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно

планированию? 3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности? 4. Каким образом на практике используется сценарное планирование? 5. Какие

2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в

полезные прикладные «штучки» имеются у практиков? Планом - по кризису. Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в

особых случаях: “Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы – компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной».

кризисные времена. По мнению Ивана Багазеева, директора по экономике Сибэлектромотора, именно “плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса”.

Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса» - считает Антон Евдокимов,

Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности

вице-президент компании ЛенСпецСМУ. В свою очередь, Олег Федонин, вице-президент по финансам и экономике Управляющей компании ММК отмечает важность учета отраслевой

среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас – только на 1 год. Об изменении сроков планирования говорит и Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД (девелопмент):

специфики: «Металлургия - не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно

“Мы разработали планы на год. Более длинные – бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы

приходится делать – это пересматривать числовое выражение целей». От какой печки планируем? На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию

будем в рамках квартального планирования. На месяц делаем только уточненные ДДС-ки”. В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все,

унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования

план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Иван Багазеев считает, что

в целом тоже совпадает. Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание

цели при этом должны быть “разумно нечеткими”, т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной

компании, для других - поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось. На основании опыта экспертов-практиков и консультационного опыта

трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в

фирмы «АЛЬТ» нами выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса: от «прожиточного минимума»; от сценариев развития внешней среды; от целевых показателей. Конечно,

кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании. Далее, план должен

на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является

позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего

основным, а какие – дополнительными. 1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее

менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого, по мнению Игоря Басова, внешнего финансового управляющего Ювелирной сети

пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Вот как описывает подход к

«585”, “руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни

планированию финансовый директор компании «РИАТ» Александр Селюков: «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей),

управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации”. Как удачно подметил Иван Багазеев, для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую

формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо ДС, ставятся

функцию – переживание неприятностей до их появления. Хорошо

дополнительные задачи по снижению складов, востребованию ДЗ и др.».

Читать далее »

« Назад

Ссылки на статьи