компании, планирование, показатели, кризиса, продаж

Планирование в условиях кризиса. Часть 2

Категория: Товары и услуги

Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. «Для «выживаемости» наших

перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности. Это обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой

предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий

стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как

оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции» - рассказывают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ). 1. Подход «от сценариев развития

минимум продукция приносила маржинальную прибыль». В компании РИАТ целевой показатель прибыльности равняется нулю (т.е. недопущение убытков), с учётом всех накладных

внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это

расходов. В то время как Роман Гусев («Ангстрем ТМ») отмечает, что в годовой план заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.

относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Наш опыт консультационной работы с такими компаниями показывает, что в зависимости от сочетания значимых

Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего. «Ёжик в тумане». Из опыта наших экспертов-практиков

факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное

можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным. 1. Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту

планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. Роман Гусев, финансовый директор компании «Ангстрем ТМ» (значительна доля импортного сырья в производстве) отмечает,

развития событий, то с лучшим она наверняка справится. “В оперативном плане мы сознательно используем пессимистические предпосылки развития различных факторов и

что сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли. «Это основа для подготовки нашего плана» -

используем максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности” – делятся своим опытом Наталья

утверждает он. В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на

Ковальчук и Марк Сорокин. 2. Использование экспертных оценок сотрудников. Евгений Черевко (ХК «Сибирский цемент») называет метод экспертных оценок одним из основных для

нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д. Вот как комментирует этот вопрос Юлия Белова, директор по экономике ГК «ГазРезерв»: «Так как наша компания является одним

преодоления проблемы неопределенности, хотя и замечает, что в компании он недостаточно формализован. При проведении нами самими сессий антикризисного планирования метод

из ведущих импортеров в Северо-западном регионе, главная сложность, с которой мы сталкиваемся – это прогнозирование курса евро и доллара. В настоящий момент, основываясь

экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании. В текущей же

на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, разрабатывается и ряд планов. Для себя мы приняли: оптимистичный вариант – курс доллара и евро 33 и 43 рубля

практике компаний этот метод обычно недостаточно задействуется. Останавливает то, что это не точные данные и прогнозы. Но ведь для планирования в условиях кризиса точные

соответственно, реалистичный – 36 и 47 рублей, и пессимистичный 40 и 50 рублей». 1. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес

и не нужны. 3. Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с

которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это

ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что

проблематично. Так, Юлия Кошкина, директор по маркетингу компании «Топливные системы» ТМ Pekar считает, что сейчас использование целевых показателей эффективно только в

происходит с продажами в ситуации кризиса. Наше мнение подтверждают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин: “Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и

оперативном периоде. Елена Стрельцова, генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый край» не имеет проблем с планированием в условиях кризиса: «И в нормальное

отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно”. 1. Оперативное реагирование на

время мы жили как на вулкане, поэтому нам ничего не пришлось менять, так как наша система планирования полностью соответствует той реальности, в которой сейчас оказались

изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и

многие». Компания выпускает пряники и печенье с низкой марже и активно работает с большинством сетей. «Самый большой риск для нас – неплатежи розничных и оптовых

транслировать результаты для быстрого реагирования. Такая оперативная группа для управления изменениями создана в компании Топливные системы. По оценке Андрея Казинского,

клиентов, и вот за этим мы очень внимательно следим, пока не жалуемся» - констатирует Елена Стрельцова. Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в

директора по экономике Брок-Инвест-Сервис, ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений:

том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне

«По сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и БЫСТРЫЕ» решения по текущей ситуации». 2. Поддержка стабильной системы

прибыльности», для третьего подхода – «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности». Нашими экспертами обозначаются разные «уровни

закупок и продаж. Вот как комментирует это Юлия Белова (ГК «ГазРезерв»): “Так как ГазРезерв активно присутствует на рынке уже более 6 лет, 70% всех операционных договоров

сопротивления». Иван Багазеев (Сибэлектромотор) отмечает, что в этом году рентабельность не является целевым показателем, «как получилось в результате расчетов – и то

заключены с постоянными партнерами компании, которые выполняются практически без отклонений из месяца в месяц. Доля свободных продаж и закупок - менее 30% - таким

хорошо». Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ) констатируют, что приходится «идти на компромисс по рентабельности (но не ниже переменных затрат!!!), но с

образом, даже если план продаж в этой части «провален» на четверть (чего в принципе быть не должно), это приведет к невыполнению общего плана продаж только на 7,5%».

получением за счет этого более выгодных условий оплаты». По словам Олега Федонина (ММК), «в краткосрочной

Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.

Читать далее »

« Назад

Ссылки на статьи