компании, сценарии, варианты, кризиса, развития

Планирование в условиях кризиса. Часть 3

Категория: Международная торговля

Как писать сценарии. В экономических вузах нет курсов сценарного мастерства, а жаль. Умение написать крепко сбитый сценарий сейчас в цене. И финансовые директора активно

Интересным опытом перехода от разработки сценариев к ответным мерам поделалась с нами Юлия Белова, (ГК «ГазРезерв»): «После изучения планов, созданных на базе

осваивают это ремесло. В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Мы выделяем 5 основных этапов сценарного

разработанных сценариев, было принято решение вернуться к «порочной» практике 90-тых годов – установлению цен реализации в условных единицах (равных доллару). В этом

планирования в компании: 1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию. Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов

случае устраняется риск того, что, получив (условно) 100 рублей за 100 кг спустя месяц после отгрузки (товарный кредит на 30 дней), мы сможем закупить только 85 кг

для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не

следующей партии, т.к. за месяц рубль обесценился на 15%». 5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев. На этом этапе определяются

столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами. Количество реально

показатели двух видов: 1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев. 2) Показатели, по которым регулярно отслеживается

влияющих факторов может быть небольшим. Так, по словам Алексея Тарасова (ИК РЭД), для их компании важны только два фактора: состояние денежного рынка (доступность

развитие сценариев. Андрей Казинский (Брок-Инвест-Сервис) так комментирует этот вопрос: «В рамках планирования 2009 года мы использовали два набора контрольных цифр: для

заимствования) и спрос на продукт (покупка/аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе. 2. Формулирование сценариев на качественном

базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант (вариант «ж») прорабатывался в разрезе мероприятий параллельно с созданием

уровне. При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных,

бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на вариант «ж» и каждый руководитель держит в голове набор

реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные

необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход». Про важность наличия четких сценариев в головах руководителей говорит и Антон Евдокимов (ЛенСпецСМУ). Для этого

количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично. Характерной особенностью

возможные варианты развития событий многократно «прогоняются» в группе высших управленцев компании. Полезные «штучки» от наших экспертов. В рамках опроса мы просили

текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда позитивные возможности

экспертов поделиться прикладными инструментами и ноу-хау, выработанными в их компаниях. Не все, но поделились. Мы, в свою очередь, отобрали из них наиболее практичные и

и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать. Например, недавно при проведении нами антикризисной сессии руководство компании было просто изумлено, когда в

нестандартные «штучки». Особое спасибо Наталье Ковальчук и Марку Сорокину (Горный бизнес ОМЗ). Планирование – это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты

итоге оказалось, что позитивное влияние кризиса на бизнес компании (возможности роста экспортных продаж и т.д.) оказалось сильнее его негативного влияния (спад

которого доведены до каждого из сотрудников. Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и

внутреннего спроса и т.д.). Впрочем, некоторые из опрошенных компаний учитывают в своих сценариях и возможности, предоставляемые кризисом. Например, в Генподрядной

без повода) – надо быть последовательными. Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, то необходима

компании СТЭП разработано 2 сценария: пессимистичный – составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов, и оптимистичный, который

постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию ДЗ). Зеркальные договорам реализации условия оплаты в

предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2009 года. Павел Михайлушкин, финансовый директор компании комментирует это так: «Основывались на

закупочных договорах: (100% отсрочка платежа на максимально возможные сроки, аргумент для закупщиков: гарантированная загрузка производства поставщика – это конкурентное

следующих факторах: снижение инвестиционной активности в стране и появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности девальвация рубля может привести

преимущество). Секвестирование постоянных затрат и их нормирование на выручку, т.е. «перевод» их в переменные затраты. В условиях кризиса по части активов используется

к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижение стоимости российских активов и расходов номинированных в рублях повысит интерес иностранных компаний к

подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера,

вложениям в Россию». 3. Оцифровка сценариев – прогноз развития факторов и прогноз развития рынков. Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к

запланированных на расчетный период. Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных

разработке планов компании, которые всегда в “цифре”. Для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы

средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий – можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих

валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. Олег Федонин отмечает, что «в среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И

мероприятий-минипроектов ”. И в завершение хотелось бы привести слова Натальи Ковальчук и Марка Сорокина, которые могут служить напутствием руководству компаний в наши

здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на металл и сырье, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи». 4. Определение рисков и

непростые времена: “ Кризис является «лакмусовой бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно мы можем реагировать на негативное изменение внешней среды и

возможностей для компании в каждом сценарии. На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

«гасить» его, насколько мы способны измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе…”

Читать далее »

« Назад

Ссылки на статьи