стратегий, организации, уровень, бизнеса, контроль

Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии

Категория: Международная торговля

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри

– средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если

организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.» «Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий

ориентиры организации изменятся. 7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры

приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.» Существует четыре основных типа стратегий: 1. Стратегии

эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии

концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста – стратегия

вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. 3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации,

Уровни стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о

стратегия горизонтальной диверсификации. 4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. По

закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса,

своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе

разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей

которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном

недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется

периоде.» Существуют четыре различные группы правил: 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону

стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием. 2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой,

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный –

определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это

уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет,

набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. 3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко

соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных

называют организационной концепцией. 4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. Основные отличительные

признаков наиболее существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная

особенности стратегии выделил И. Ансофф: 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих

сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе. Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не

направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических

могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам: принадлежность к пяти

проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых,

основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные

отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на

стратегии); принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные); Оценка и контроль выполнения стратегии. И. Ансофф в

желательные события. 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому

своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля: 1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект

приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы,

может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики

появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование

производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. 2. В каждой контрольной точке необходимо сделать

стратегии невозможно без обратной связи. 6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это

оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать.

разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия

Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Читать далее »

« Назад

Ссылки на статьи